Trương Đình Anh: ‘FPT phải trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%’

21:30 09/03/2011

Tân Tổng giám đốc FPT Trương Đình Anh quan niệm là làm sao để FPT to lên, là một người khổng lồ hết sức nhạy cảm, khôn ngoan.

Ông cam kết sẽ cống hiến hết mình để phát triển FPT trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, hiện diện ở nhiều nơi trên thế giới.

Trò chuyện với VnExpress.net ít ngày sau quyết định của Hội đồng quản trị, ông Trương Đình Anh chia sẻ về kế hoạch thay đổi nhân sự cấp cao trong tập đoàn cũng như quan điểm quản trị, điều hành để phát triển và tái định vị FPT trên thị trường. 25/3 tới, ông bắt đầu tiếp quản vị trí điều hành tập đoàn từ người tiền nhiệm Nguyễn Thành Nam.

Trương Đình Anh sẽ là Tổng giám đốc thứ ba sau hơn 22 năm hoạt động của Tập đoàn FPT.

– Đề nghị ông cho biết lý do FPT quyết định chọn Tổng giám đốc mới?

– FPT luôn đặt ra khát vọng phát triển mới cho mình. Đầu năm nay, Hội đồng quản trị phê duyệt chiến lược phát triển từ nay tới 2024, chia làm 3 giai đoạn, nhằm định vị FPT trên thị trường. Trước đây FPT từng chủ trương phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành, đa lĩnh vực. Nhưng thực tế những năm qua, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng, cho thấy sức mạnh cốt lõi của FPT là ở lĩnh vực công nghệ – thông tin – viễn thông. FPT phải tập trung vào định hướng nêu trên với một loạt mũi nhọn như cung cấp dịch vụ viễn thông, tham gia mạnh mẽ trong công nghiệp sản xuất phần mềm, tích hợp hệ thống, phát triển nội dung số, mạng xã hội và các dịch vụ trên mạng.

Với những định hướng, những yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới của tập đoàn, từ tháng 9/2010, anh Nguyễn Thành Nam đã đề nghị tìm kiếm ứng viên mới cho chức vụ Tổng giám đốc. Sau nhiều tháng thảo luận, tìm kiếm, lên danh sách ứng viên và thăm dò ý kiến trong các cấp quản lý, hôm 23/2, Hội đồng quản trị đã xem xét bổ nhiệm Tổng giám đốc mới.

– Kết quả kinh doanh 2010 không đạt kế hoạch đề ra, tốc độ tăng trưởng dưới 20% và thấp hơn so với các năm trước. Liệu đây có phải là một lý do khiến FPT tìm kiếm người điều hành mới?

– Thực tế 3 năm vừa qua tăng trưởng của FPT không cao, tốc độ tăng trưởng rơi xuống dưới 20%. Kết quả này không làm thỏa mãn hội đồng quản trị và cổ đông. Có nhiều lý do, tất nhiên trong đó phải kể tới khủng hoảng tài chính trên toàn thế giới. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị FPT cũng thấy cần tạo sức ép mạnh mẽ hơn lên toàn bộ hệ thống kinh doanh của mình.

Giai đoạn trước khi lên sàn vào cuối năm 2006, FPT từng tăng trưởng 50-70% một năm. Sau khi niêm yết, có nhiều biến chuyển trong công ty, đặc biệt khủng hoảng tài chính 3 năm vừa rồi làm cho FPT chững lại. Tới đây FPT phải tiếp tục đẩy cỗ xe chạy nhanh lên. Bởi trong thương trường, nếu đứng lại sẽ mất đi vị thế, mất đi khát vọng của nhân viên, mất đi động lực của tổ chức.

– FPT đưa ra những tiêu chí nào để lựa chọn Tổng giám đốc phù hợp với giai đoạn mới?

– Chúng tôi mong muốn có một thế hệ lãnh đạo mới trẻ trung hơn, để có thể thúc đẩy sự nghiệp của FPT đi lên. Thực tế các tập đoàn công nghệ đều hướng đến một CEO cũng như bộ máy của CEO ở lứa tuổi chừng 35-45. Ở lứa tuổi này, con người ta đã đạt đến độ chín về quản trị và còn nhiều tham vọng, khát vọng để phát triển công ty.

Thứ hai, FPT hướng đến trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, nên đòi hỏi CEO có phẩm chất liên quan tới toàn cầu hóa, có khả năng giao tiếp quốc tế, có thực tiễn kinh doanh thành công, am hiểu công nghệ.

FPT có những giá trị văn hóa truyền thống, tạo ra tinh thần doanh nghiệp. Vì vậy CEO mới cũng phải phát huy được tinh thần FPT và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. FPT là một tập đoàn có quy mô lớn, công tác quản trị đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc hệ thống vận hành của FPT. Bên cạnh đó, FPT cũng đòi hỏi CEO mới đạt sự tín nhiệm nhất định của các cán bộ cao cấp trong tập đoàn. Hiện nay, chúng tôi đang nói đến chuyện OneFPT (một FPT), hay Synergy (hợp lực)… Để làm được điều đó, phải kết nối được tất cả các lãnh đạo cao cấp, nhân viên cho mục tiêu chung.

– Ông tự thấy mình đáp ứng được bao nhiêu trong số các tiêu chí này?

– Khi Ủy ban tổ chức cán bộ thông báo tôi được đề cử và thu được số phiếu cao nhất, tôi cũng hơi bất ngờ. Tôi đã tham gia Tập đoàn FPT 17 năm nay, nhiều năm ở vị trí điều hành cao cấp, nên những tiêu chí mà Ủy ban tổ chức cán bộ đề ra, cá nhân tôi thấy mình hoàn toàn có thể đáp ứng được, theo được, không có gì phức tạp.

 

Ông Trương Đình Anh: “Trong 10 năm tới, tôi không nghĩ tới chuyện từ chức Tổng giám đốc FPT”

– Khi nhận chức Tổng giám đốc, ông phải cam kết gì với Hội đồng quản trị?

– Có nhiều cam kết, trong đó có việc giữ nguyên số lượng cổ phần đang sở hữu tại Tập đoàn FPT.

Tôi nghĩ, Tổng giám đốc là một vị trí quan trọng, đòi hỏi phải cam kết lâu dài, gắn chặt với thành bại của tập đoàn. Vì vậy tôi cam kết trong vòng 10 năm tới sẽ đem hết nỗ lực để phát triển thúc đẩy FPT. Và để hội đồng quản trị yên tâm vào sự cống hiến, sẵn sàng vượt qua bất kỳ khó khăn nào, tôi từ bỏ quyền từ chức và chỉ rời khỏi chức vụ trong trường hợp hội đồng quản trị yêu cầu.

Còn tại sao 10 năm? FPT là tập đoàn công nghệ, nhiều sản phẩm dịch vụ hướng đến giới trẻ nên người điều hành rất cần phải trẻ.

– Các tập đoàn lớn trên thế giới thường rất khó khăn để lựa chọn lãnh đạo kế cận, vì người đi trước có tầm ảnh hưởng và để lại quá nhiều dấu ấn. Ở FPT, hình ảnh và cái bóng của người đi trước là Chủ tịch Trương Gia Bình vẫn còn rất lớn. Ông có nghĩ đây là một áp lực với các Tổng giám đốc mới?

– Tôi nghĩ có thể đó là áp lực và thách thức với anh Nguyễn Thành Nam, Tổng giám đốc thứ hai của tập đoàn. Còn tôi là Tổng giám đốc thứ ba, và bản thân mình không thấy vướng bận quá nhiều vào hào quang trong quá khứ.

FPT đến nay đã phát triển được 22 năm, một phần nhờ luôn tôn trọng và duy trì nền tảng văn hóa doanh nghiệp, kế thừa các giá trị cốt lõi. Nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ bo bo giữ mãi cách làm cũ mà không chịu dấn thân vào những tiến trình phát triển mới.

Tôi luôn nói với các đồng nghiệp rằng những gì làm trong quá khứ dù vĩ đại đến đâu thì cũng đã xong rồi, đã biến thành cổ phần, cổ phiếu, thành tiền thưởng, thành sự thành đạt hiện nay của mỗi người. Nếu muốn làm một cái gì đó lớn lao hơn, thì phải tiến lên với tất cả đam mê và cả sự đói khát của mình. Thực sự là phải dùng từ đói khát, bởi chúng ta sẽ rất khó chinh phục đỉnh cao mới khi chúng ta cứ tự ru mình trong chăn ấm đệm êm, nhàn nhã.

Một doanh nghiệp muốn liên tục tăng trưởng trên 30% một năm rất giống một tổ chức thời chiến. Phải huy động toàn bộ lực lượng của mình cho những định hướng quan trọng, phải chịu áp lực lớn trên toàn trận, phải thường xuyên đổi mới tổ chức, phải không ngừng rà soát cắt giảm chi phí, phải tạo ra cơ chế tốt nhất cho những sản phẩm dịch vụ mới, phải thu hút được những người giỏi nhất thế hệ gia nhập tổ chức, …

Khi bổ nhiệm tôi, hội đồng quản trị cũng kỳ vọng thế hệ lãnh đạo mới của FPT sẽ thúc đẩy sự đổi mới toàn diện doanh nghiệp.

– Vậy nhận chức Tổng giám đốc FPT là một cơ hội hay thách thức với cá nhân ông?

– Bao giờ cơ hội cũng đi kèm thách thức. FPT là một doanh nghiệp phát triển hơn 22 năm, có nhiều căn bệnh mà các doanh nghiệp to vướng phải, đặc biệt là sau một thời gian dài thành công. Nhiệm vụ của tôi là làm sao thúc đẩy cỗ xe đó chạy và phải chạy nhanh hơn. Tôi phải làm sao để 12.000 nhân viên trên cái xe đó ai cũng phải cố gắng hết sức thúc đẩy cỗ xe đi nhanh hơn thay vì đứng lại hoặc không đẩy xe.

Trong suốt 17 năm làm việc ở FPT, bản thân tôi luôn mong muốn đến một ngày nào đó mình được trao quyền lãnh đạo tập đoàn. Tôi đã tận dụng mọi cơ hội để hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao nhất. FPT Telecom – đơn vị cũ của tôi đã liên tục tăng trưởng 70% mỗi năm trong thời gian dài. Trong 3 năm khủng hoảng gần đây, chúng tôi luôn đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 40% một năm. Giờ đây chúng tôi sẵn sàng đem tất cả những kinh nghiệm quản trị đó áp dụng trên phạm vi toàn Tập đoàn FPT.

Hội đồng quản trị cũng đánh giá rất cao năng lực tối ưu hóa quản trị doanh nghiệp của cá nhân tôi, cũng như khả năng tập hợp lực lượng trẻ, tài năng, đưa họ vào các vị trí quản lý điều hành, để họ trở thành những động lực mới cho sự phát triển của FPT.

– Theo ông đâu là thách thức lớn nhất của FPT trong giai đoạn phát triển mới?

– Thách thức lớn nhất của FPT nằm ở chính quy mô phát triển của tập đoàn. FPT đang phát triển ở nhiều lĩnh vực, với hơn 12.000 nhân viên. Làm sao để tất cả mọi nhân viên FPT có chung lợi ích, chung mục tiêu, chia sẻ những khát vọng phát triển của tập đoàn. Làm sao để sự năng động, sáng tạo được vun vén, thúc đẩy ở mỗi đơn vị trong tập đoàn. Khi phát triển đến một mức nào đó, chúng ta dễ nảy sinh tâm lý kiêu ngạo, tự mãn, khinh thường đối thủ. Và bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể lãnh hậu quả vì những điều đó.

Với thế mạnh của FPT trên nhiều lĩnh vực, phải làm sao để không ngừng tạo ra và tiệm cận các cơ hội mới. Cơ hội mới phải được kế thừa những ưu thế sẵn có lẫn những bài học đau thương, không phải làm lại từ đầu. FPT phải đặt những cơ hội mới lên vai mình để những cơ hội đó có thể nhanh chóng cất cánh.

Tôi quan niệm là làm sao để FPT to lên, là một người khổng lồ, nhưng người khổng lồ đó phải hết sức nhạy cảm, năng động, khéo léo, khôn ngoan. Một người khổng lồ sẽ dễ dàng bị đánh bại, nếu như một con ong đốt vào tay mà ba ngày sau mới cảm thấy đau hoặc cứ dễ dàng chấp nhận cho ong đốt. Làm sao để hệ thống quản trị, truyền dẫn thông tin từ bất cứ đơn vị nhỏ nào phải được phản ánh lên hệ thống thông tin của tập đoàn và khi cần thiết, lãnh đạo tập đoàn phải nhanh chóng đưa quyết định mạnh mẽ, huy động tổng lực để phản công đối thủ cạnh tranh. Nói một cách, là làm sao mỗi nhân viên FPT cùng phải gào lên, phải phẫn uất, phải cảm thấy xấu hổ khi mất một khách hàng, mất một hợp đồng hay để lỡ cơ hội.

– Khái niệm OneFPT nên được hiểu như thế nào, là sự tái cơ cấu, sáp nhập hay chỉ là sự kết nối về tinh thần hợp tác giữa các đơn vị trong tập đoàn?

– Tôi không bao giờ tin vào cái gì thuần túy tinh thần, nó phải có vật chất đi kèm. OneFPT liên quan tới chuyện FPT sẽ nhanh chóng tập trung hóa để lợi ích của toàn tập đoàn, không bị chia rẽ bởi những đường “biên giới cứng”. Trước đây FPT định hướng phát triển thành tập đoàn kinh tế, đa ngành, đa sở hữu, tạo ra nhiều công ty cổ phần. Nhưng đến một lúc nào đó, các công ty cổ phần đó mâu thuẫn lợi ích với nhau và làm mất đi nhiều cơ hội kinh doanh của FPT. Vì vậy, việc đầu tiên của OneFPT là phải hợp nhất FPT thành một thể thống nhất. Ở đó quyền lợi thống nhất, 12.000 nhân viên FPT phải vui cái vui của một người, buồn cái buồn của một người.

Chúng tôi kỳ vọng trong vòng 6 tháng tới chúng tôi có thể đạt được những bước đầu tiên trong tiến trình OneFPT.

– Trong chiến lược mới, FPT muốn lọt vào Top 500 trong danh sách 2.000 doanh nghiệp lớn nhất toàn cầu do tạp chí Mỹ Forbes bình chọn (Forbes Global 2000). Tại sao đây lại là mục tiêu của FPT?

– FPT có mong muốn phát triển vượt ra ngoài phạm vi của một quốc gia, muốn trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, hiện diện ở nhiều nơi trên thế giới. Đó cũng là lộ trình phát triển thông thường của tất cả các tập đoàn công nghệ trên thế giới.

Khi đặt ra mục tiêu phát triển, chúng tôi không muốn nói chung chung là một tập đoàn lớn hay tập đoàn quan trọng, mà muốn được đo đạc, được thể hiện rõ ràng, và tạo thành mục tiêu hiện hữu để tất cả nhân viên của mình cùng hướng tới. Vì vậy, chúng tôi đã phát biểu mục tiêu và tầm nhìn của mình.

– 2006 là năm đầu tiên VnExpress xây dựng danh sách 100 người giàu trên sàn chứng khoán. Hồi đó người FPT góp mặt đông đảo trong danh sách và chiếm các thứ hạng cao, bản thân ông Trương Gia Bình giữ vị trí số một. Nhưng qua các năm, lượng người FPT có mặt trong danh sách giảm dần, các các thứ hạng cũng tụt dần và thay thế vào đó là các đại gia trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, bất động sản. Ông nghĩ gì về xu hướng này?

– Phải thừa nhận trong 5 năm qua FPT đã làm chưa tốt. Chúng tôi không đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng mà các nhà đầu tư kỳ vọng, dẫn đến giá cổ phiếu chưa cao và tụt hậu so với rất nhiều doanh nghiệp khác. Đặc biệt là 3 năm gần đây, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới diễn ra, chúng tôi đã có tâm lý thủ nhiều hơn công, tự mình hạn chế cơ hội của mình. Cuộc khủng hoảng một mặt khiến nhiều doanh nghiệp suy thoái, đồng thời cũng tạo thời cơ lớn cho những doanh nghiệp khác. Ai chớp được cơ hội thì họ tăng trưởng vượt bậc, và thước đo Top 100 của VnExpress cũng phản ánh phần nào thực trạng của các doanh nghiệp đang niêm yết trên thị trường chứng khoán.

FPT phải nỗ lực hơn rất nhiều. Chúng tôi chắc chắn sẽ không phải là những người thành công nếu cứ để tên của mình tụt dần trên bảng xếp hạng.

– Ông có nghĩ trong 5 năm tới, thứ hạng của người FPT trong danh sách sẽ thay đổi?

– Khi nhận nhiệm vụ Tổng giám đốc, tôi có cam kết và có trách nhiệm gia tăng giá trị vốn hóa của FPT trong trung hạn – dài hạn một cách bền vững. Với tình hình kinh tế hiện nay, nếu doanh nghiệp rớt khỏi mức tăng trưởng trên 30% một năm thì nhìn nhận của nhà đầu tư sẽ khác. Vì vậy, FPT phải trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%. Bên cạnh đó tỷ trọng công nghệ và dịch vụ phải cao hơn nữa. FPT là tập đoàn công nghệ, vì vậy phải sáng tạo ra những sản phẩm công nghệ, sản phẩm đấy phải được triển khai trên quy mô quốc gia hoặc hơn thế, phải được sự mến mộ của người tiêu dùng cũng như nhà đầu tư.

– Có một nữ doanh nhân gần đây tuyên bố doanh nghiệp thành đạt là tạo ra được nhiều nhân viên triệu phú trong công ty. Ông nghĩ thế nào về quan điểm này và ông tin thế nào là doanh nghiệp thành đạt?

– Tất cả các công ty thành đạt đều giúp nhân viên của mình trở thành những người thành đạt. Bằng không, sự thành đạt đó có nhiều vấn đề cần xem lại.

 

“Gia đình mình, vợ con mình, mình không yêu thì làm sao còn yêu ai được nữa”.

– Người ta hay nhắc tới một doanh nhân Đình Anh chỉ biết có công việc rồi về nhà với vợ con và ôm máy tính. Ông thấy nhận xét đó thế nào?

– Thói quen và hành vi có liên quan rất nhiều đến việc chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào? Trước đây tôi hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Internet, và nội dung số, nếu không ôm máy tính thì làm sao làm việc, khác nào bảo cầu thủ đừng chơi bóng. Còn khi tiếp nhận chức vụ Tổng giám đốc tập đoàn FPT, phải gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, rất nhiều hành vi của mình sẽ phải thay đổi cho phù hợp với cương vị và trách nhiệm mà mình gánh vác, và tôi cho đấy cũng là một chuyện hết sức bình thường.

– Công việc mới sẽ ảnh hưởng thế nào đến thời gian ông dành cho gia đình?

– Tôi dọn vào cư trú trong TP HCM 8 năm nay. Gia đình vợ con đều trong đó. Trong giai đoạn đầu tiếp quản doanh nghiệp, cá nhân tôi phải bỏ nhiều thời gian để có mặt ở trụ sở tập đoàn tại Hà Nội. Nhưng tôi tin rằng ngày nay với rất nhiều phương tiện công nghệ hiện đại thì chúng ta có thể tổ chức và tiến hành công việc của mình một cách hiệu quả, không nhất thiết chúng ta phải có mặt ở địa điểm đấy.

Hiện nay khi tiếp nhận chức vụ Tổng giám đốc, nhiệm vụ đầu tiên là tôi phải đi gặp gỡ, trao đổi chia sẻ với lãnh đạo các đơn vị trong tập đoàn, gặp gỡ các đối tác. Vì vậy tôi phải đi và về thường xuyên. Còn khi công việc ổn định, và tôi cũng hy vọng công việc sớm ổn định, thì mình sẽ không gây ra quá nhiều sự xáo trộn trong sinh hoạt, công việc, lẫn gia đình.

Tất nhiên, mỗi người chỉ có 24h mỗi ngày. Chúng ta sẽ cân bằng cuộc sống thế nào? Tôi nghĩ thành công của mỗi người gồm cả hai phía, một phía là sự thành đạt được ghi nhận trong xã hội, sự thành đạt về tài chính, về tiền bạc, hay về danh trọng trên Top 100 của VnExpress. Nhưng một mặt khác phải xem chúng ta có hạnh phúc hay không khi chúng ta không tổ chức được một cuộc sống gia đình yên ấm, ngăn nắp. Cổ nhân nói gia đình mình, vợ con mình không yêu thì làm sao yêu được ai nữa. Nên, mặc dù sẽ phải gánh vác rất nhiều trọng nhiệm và mất rất nhiều thời gian, nhưng trong một khía cạnh nào đó chúng ta rất nên hài hòa, lúc đó mới thực sự tạo ra một cuộc sống tốt, cung cấp đủ năng lượng để chúng ta tiếp tục làm việc một cách lâu dài.

 

Sau hai năm làm kỹ sư lập trình tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam, Trương Đình Anh về FPT làm việc năm 1993 khi mới 23 tuổi. Ban đầu, ông gia nhập một nhóm làm các chương trình máy tính phục vụ cho các ngân hàng. Năm 1996, Đình Anh và các đồng nghiệp làm ra mạng trí tuệ Việt Nam năm 1996, một sản phẩm giúp mở ra cơ hội phát triển mới cho FPT sau này.

Năm 1997, FPT thành lập đơn vị chuyên kinh doanh Internet, dựa trên việc phát triển mạng trí tuệ Việt Nam. Đình Anh đã được lựa chọn dẫn dắt đơn vị này, với vỏn vẹn 4 nhân viên và sớm trở thành một các nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên của Việt Nam.

Năm 2005, FPT Telecom được thành lập và trong 5 năm, vốn điều lệ đã tăng từ 33 tỷ đồng lên 831 tỷ đồng chủ yếu do lợi nhuận tích lũy để lại.

Sau 14 năm điều hành kinh doanh viễn thông – Internet, ông Trương Đình Anh được bổ nhiệm làm Phó Tổng giám đốc Tập đoàn FPT và sắp tới là Tổng giám đốc Tập đoàn.

Theo VnExpress

 

Tags:

Cùng chuyên mục

Đăng Kí học Fpoly 2022

7 bình luận trong “Trương Đình Anh: ‘FPT phải trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%’

  1. Viễn thông làm ảnh hưởng cung cấp điện!

    Tập đoàn EVN không có báo cáo tài chính hoạt động kinh doanh viễn thông công cộng nên không xác định được giá trị tài sản thực của EVNTelecom. Nhưng theo các chuyên gia thì giá trị tài sản của EVNTelecom tại thời điểm này chỉ hơn 700 tỷ và số tiền đặt cọc của FPT có thể mua luôn được EVNTelecom.

    Trong Tập đoàn EVN thì Tổng Công ty NPC là đơn vị kinh doanh viễn thông tốt nhất nhưng doanh thu viễn thông công cộng năm 2010 chỉ đạt khoảng hơn 300 tỷ chiếm hơn 50% tổng doanh thu còn lại là doanh thu cho thuê cơ sở hạ tầng cột điện, cáp quang, cột anten…

    Doanh thu viễn thông năm 2010 của Tập đoàn EVN là 2885 tỷ trong đó doanh thu viễn thông công cộng chỉ khoảng 1450 tỷ còn lại là doanh thu cho thuê cơ sở hạ tầng cột điện, cáp quang, cột anten…

    Nếu xem như Điện lực miễn tiền thuê cơ sở hạ tầng cho EVNTelecom, không tính khấu hao thiết bị đầu cuối do Điện lực đầu tư, chi phí hoạt động viễn thông tại Điện lực trích từ chi phí hoạt động kinh doanh điện, nhân viên điện lực hưởng lương sản xuất kinh doanh điện và chi phí hoạt động sản xuất chỉ tính của EVNTelecom gồm các khoản chi phí mỗi năm gồm: Khấu hao thiết bị đầu cuối do EVNTelecom đầu tư trong vòng 5 năm (250 tỷ/năm) + Lương 2000 nhân viên ( 144 tỷ/năm) + Tiền thu hoá đơn (144 tỷ/năm) + Chi phí kết nối xem thấp nhất 10% doanh thu ( 145 tỷ/năm) + Chi phí hoạt động thường xuyên ( 160 tỷ/năm) + Tiền điện ( 54 tỷ/năm) + Tiền thuê đặt trạm BTS ( 48 tỷ/năm) + Tiền xăng chạy máy phát khi mất điện lưới ( 36 tỷ/năm) + Thuê bảo vệ và vận hành trạm BTS ( 18 tỷ/năm) + Thuê in hoá đơn (24 tỷ/năm) + Thuê cửa hàng (15 tỷ/năm) + Nghĩa vụ ngân hàng các khoản vay không tính đầu tư 3G ( 140 tỷ/năm). Như vậy chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi năm 1178 tỷ và số tiền còn lại sau khi chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh là 272 tỷ.

    Doanh thu viễn thông công cộng của EVNTelecom giảm 30% trong những tháng đầu năm 2011 và chính doanh thu cố định của VNPT cũng giảm 20%. Do vậy doanh thu xem như tính tối đa 5 năm thì tổng doanh thu của 5 năm là 1360 tỷ và với lãi suất ngân hàng 18%/năm thì số tiền 1360 tỷ của 5 năm sau chỉ có giá trị bằng 700 tỷ hiện nay. Theo điều tra mới đây của ITCnew thì EVNTelecom là lựa chọn cuối cùng của khách hàng nên thương hiệu EVNTelecom không có mấy giá trị.

    Tài sản 3G của EVNTelecom được đầu tư bằng vốn vay ngân hàng và doanh thu 3G năm 2010 là 5,6 tỷ chỉ bằng phần nhỏ của lãi suất ngân hàng. Thế nhưng dự án 3G giai đoạn 2 EVNTelecom quy hoạch BTS dày đặc ở thành phố và thị xã rất lãng phí đầu tư nhưng không mấy cải thiện vùng phủ sóng.

    Công tác quy hoạch thiết kế BTS EVNTelecom phải học tập các nhà mạng khác. Khi quy hoạch thiết kế BTS các nhà mạng khác lúc đầu bố trí BTS thưa và đặt BTS tại những vị trí thuận lợi nhưng tiềm năng sau khi mật độ thuê bao tăng lên thì bổ sung thêm trạm một cách hợp lý chia sẻ lưu lượng. Như vậy chất lượng vùng phủ sóng được cải thiện và giảm chi phí đầu tư.

    Trên đây chỉ đánh giá thực tế chưa tính đến các tiềm tàng rủi ro trong kinh doanh thì giá trị tài sản của EVNTelecom khoảng 700 tỷ. Tuy nhiên để đánh giá chính xác giá trị thì cần có đơn vị tư vấn.

  2. Làm ăn thua lỗ! Nhân viên chê cổ phiếu ưu đải!

    Tập đoàn Điện lực Việt Nam ngoài kinh doanh còn nhiệm vụ công ích và trong quá trình hoạt động có nhiều dự án đã được Nhà nước cấp vốn ngân sách và có nhiều dự án được ưu tiên vốn ODA. Với tỉ suất lợi nhuận cũng như tỉ lệ doanh thu trên vốn đầu tư của Tập đoàn Điện lực rất thấp chỉ đạt khoảng 45% trên vốn trong khi đó Tập đoàn VNPT có tỉ lệ doanh thu đạt hơn 80 % trên vốn đầu tư nhưng có số nhân viên chưa bằng một nửa số nhân viên của Tập đoàn Điện lực. Tuy nhiên đối với lĩnh vực viễn thông thiết bị nhanh lạc hậu phải khấu hao tài sản trong khoảng thời gian ngắn đồng thời quảng cáo chiếm tỉ lệ lớn của doanh thu và nếu mạng nhỏ phải mất gần 50% doanh thu cho kết nối ngoại mạng nên đầu tư mang tính rủi ro cao. Ngược lại lĩnh vực điện thiết bị ít lạc hậu có thể sử dụng thời gian dài có thể khấu hao tài sản dài bên cạnh độc quyền nên đồng vốn đầu tư rất an toàn.

    Nhân viên Công ty Viễn thông Điện lực tuy được mua cổ phần với giá ưu đải nhưng vẫn không muốn mua do đồng vốn đầu tư vào đây mang rủi ro quá lớn. Công ty Viễn thông Điện lực đỉnh cao doanh thu là năm 2008 với doanh thu 3800 tỷ nhưng tỉ lệ doanh thu trên đồng vốn đầu tư cũng chỉ ngang bằng mặt bằng chung đầu tư vào lĩnh vực điện trong khi các điện lực địa phương phải mất 30% thời gian cho công tác viễn thông. Với kết quả kinh doanh năm 2010, Công ty Viễn thông Điện lực doanh thu chỉ đạt 2800 tỷ trong đó doanh thu cột điện chiếm tỉ lệ lớn. Hiện nay Tập đoàn Điện lực mất phương hướng trong công tác viễn thông. Tuy viễn thông điện lực đã phát sóng 2500 nodeB vào giữa năm 2010 nhưng đến nay vẫn chưa đưa ra được phương án kinh doanh còn dự án 3G giai đoạn 2 các điện lực địa phương cũng như Công ty Viễn thông Điện lực không biết nên triển khai như thế nào và với điện lực địa phương đầu tư phần nào còn Công ty Viễn thông Điện lực đầu tư phần nào, đầu tư nodeB outdoor hay indoor, có đầu tư nhà trạm hay là sử dụng tủ BTS và nhất là đơn vị nào trả tiền thuê nhà trạm, tiền thuê đất cột anten. Chính chủ đầu tư không biết đầu tư như thế nào làm công trình kéo dài khiến nhà thầu không thể hoàn thành công trình để thanh toán tiền nên có nhiều phần hạng mục nhà thầu đành phải bỏ chạy.

    Như vậy nhân viên Công ty Viễn thông Điện lực không muốn mua cổ phần là chính đáng và chỉ có cải tổ bằng những hành động cụ thể mới đem lại niềm tin cho nhà đầu tư.

  3. EVNTelecom tuyển dụng Giám đốc chi nhánh tỉnh!
    Giữa thập kỷ 19 thu nhập bình quân đầu người còn thấp nhưng giá cước điện thoại cố định cao nên điện thoại cố định cũng là xa xỉ với đa số người dân còn di động là một cái gì đó rất xa vời và Viễn thông tỉnh ăn nên làm ra với dịch vụ điện thoại cố định. Trong bối cảnh như vậy xây dựng một mạng di động phải đầu tư lớn nhưng có khách hàng hay không và Vinaphone đã ra đời với mô hình Viễn thông tỉnh phải làm đại lý độc quyền Vinaphone trên địa bàn đồng thời chịu trách nhiệm đầu tư hạ tầng cột anten, nhà trạm, truyền dẫn. Tập đoàn VNPT đưa ra mô hình này của Vinaphone để giảm gánh nặng đầu tư cho Vinaphone và nếu thất bại thì Viễn thông tỉnh sẽ gánh một phần thua lỗ. Tuy nhiên Viễn thông tỉnh với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và đây là nguồn thu nhập chính đồng thưởng phạt rạch ròi trong công tác vận hành BTS và kinh doanh di động nên Vinaphone đã thành công cũng là đảm bảo cho sự hợp tác này.
    Tập đoàn EVN đã áp dụng mô hình Vinaphone cho EVNTelecom trong đó Công ty Điện lực tỉnh như Viễn thông tỉnh và mô hình này cũng chính là phát huy lợi thế mối quan hệ khách hàng sử dụng điện của Công ty Điện lực.Tuy nhiên nhân viên viễn thông tại các Công ty Điện lực được lấy từ nhân viên điện và Điện lực đã chọn những kỹ sư điện, công nhân điện ưu tú chuyển qua làm công tác viễn thông nhưng đây là công việc không đúng chuyên môn và viễn thông chỉ là mảng nhỏ nên nhân viên cũng chưa có sự cố gắng bên cạnh đó nhân viên làm công tác viễn thông cũng luân phiên nên tính chuyên nghiệp chưa cao chỉ làm mang tính đối phó. Nhân viên điện lực được giao thêm nhiệm vụ viễn thông và tuy chưa làm tốt công tác điện vẫn phải hoàn thành chỉ tiêu viễn thông giao nên đành phải đi phát triển khách hàng viễn thông, chăm sóc khách hàng viễn thông, thu nợ khó đòi viễn thông, chạy máy phát BTS… nhưng cũng chỉ làm miễn cưởng như thu cước khó thì bảo khách hàng cắt máy, phát triển khách hàng khó thì nhờ khách hàng bắt máy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cấp điện, phải thức đêm thức khuya chạy máy phát BTS thì làm hỏng máy khỏi chạy và tất cả chỉ đối phó với chỉ tiêu giao nên cũng chỉ cần khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông trong thời gian ngắn còn thua lỗ do chưa khấu hao thiết bị đầu cuối thì cấp trên lo. Bên cạnh đó nhân viên điện lực xác định làm viễn thông là tạm thời nên cờ đến tay ai cứ phất như đại lý phát triển khách hàng hưởng hoa hồng cao nhưng không có trách nhiệm khách hàng mình phát triển còn khi thấy khó thì bỏ chạy hoặc quy hoạch BTS thì cho lên núi, giữa đồng hoặc vùng trũng để dễ mua đất nhưng hợp đồng thuê đất thì giá cao trong khi nhiều vùng cần phủ sóng nhưng không được lắp đặt BTS.
    Một vấn đề vô cùng nan giải là năm 2010 đã cắt điện với tần suất lớn làm trẻ con không có điện học bài, doanh nghiệp không có điện sản xuất và nhất là khu vực nông thôn là nơi tập trung số lượng lớn khách hàng viễn thông của EVN nhưng có tần suất cắt điện quá lớn và chính công nhân điện lực phải cắt điện khách hàng quá nhiều nên đi ra ngoài không giám nhận mình là công nhân điện lực. Do thiếu điện nên nhân dân không đồng tình EVN đầu tư vào viễn thông đã làm nhân viên điện khó giữ chân khách hàng viễn thông và tình hình thiếu điện này sẽ kéo dài trong vài năm nữa.
    Trong mô hình này tuy Công ty Điện lực là tổng đại lý của EVNTelecom nhưng lại ngang hàng EVNTelecom và doanh thu viễn thông chỉ là tỉ lệ nhỏ so với doanh thu điện còn hoa hồng viễn thông thì chỉ đủ trả lương cho nhân viên trực tiếp làm công tác viễn thông nên các Công ty Điện lực không mặn mà chỉ làm mang tính đối phó với Tập đoàn EVN còn Công ty Điện lực với EVNTelecom như mặt trăng với mặt trời. Bên cạnh đó tỉ lệ hoa hồng chưa nói lên được chi phí đầu tư, chi phí sản xuất nên Công ty Điện lực cũng như EVNTelecom ngại đầu tư cải tiến công nghệ cũng như thuê điểm bán hàng và tận dụng những gì đã có như điểm bán hàng nằm sâu trong điện lực.
    Qua quá trình kinh doanh mô hình này đã bộc lộ nhiều yếu điểm từ doanh thu dịch vụ chính viễn thông công cộng chiếm trên 90% đến nay dịch này chỉ chiếm chưa đến 50% và doanh thu còn lại là các mảng khác như cho thuê cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin …Như vậy cần có mô hình kinh doanh mới cho EVNTelecom đó là công ty cổ phần.
    Trong mô hình mới EVNTelecom sẽ thành lập Chi nhánh tại các tỉnh để trực tiếp thực hiện công tác viễn thông và để giảm chi phí nhưng tăng hiệu quả các Chi nhánh chỉ cần tuyển một số cán bộ chủ chốt còn lại hợp đồng ngắn hạn đối với công nhân kỹ thuật và nhất là hợp đồng phát triển khách hàng với các cộng tác viên như sinh viên, học sinh…
    chi nhánh chịu trách nhiệm thực hiện marketing, lập kế hoạch phát triển khách hàng, kế hoạch đầu tư, quy hoạch và xây dựng BTS, quản lý các đại lý trên địa bàn, xử lý sự cố, thuê chạy máy phát BTS, hợp đồng thuê hạ tầng với điện lực địa phương, quan hệ với địa phương…
    Như vậy trong mô hình này thì Trung tâm Viễn thông Điện lực tỉnh chỉ là một đại lý viễn thông bình thường của công ty cổ phần và hưởng hoa hồng phát triển khách hàng, chăm sóc khách hàng.

  4. EVNTelecom tuyển dụng Giám đốc Chi nhánh tỉnh thay đổi phương thức kinh doanh!
    Doanh thu hai tháng đầu năm 2011 của EVNTelecom đạt 249 tỷ và so với doanh thu các tháng cuối năm 2010 là 186 tỷ thì doanh thu giảm hơn 30%. Nguyên nhân nào dẫn đến tốc độ doanh thu EVNTelecom giảm quá lớn và phương án nào khắc phục.
    Giáo sư kinh tế hàng đầu thế giới Michael Porter nói “khác biệt hay là chết” hay cũng chính là “độc nhất vô nhị” muốn thế phải hoặc “đầu tiên hơn là tốt hơn hoặc “ đi sau thì phải vừa làm vừa ngó nghiêng”. Như vậy độc nhất cuối cùng cũng là tốt nhất vì sản phẩm là độc nhất khi đối thủ học theo thì phải cải tiến sản phẩm để tốt hơn thì cuối cùng sẽ là tốt nhất.
    1. Dịch vụ điện thoại không dây: EVNTelecom là nhà mạng đầu tiên cung cấp dịch vụ điện thoại không dây không những không cải thiện vùng phủ sóng mà còn có xu hướng hẹp dần theo thời gian bên cạnh thiết bị đầu cuối đặt hàng nước ngoài giá cao nên khó bảo hành thay thiết bị đầu cuối cho khách hàng. Ngược lại Viettel vùng phủ sóng rộng, thiết bị đầu cuối sản xuất trong nước giá rẻ nên dễ dàng thay thiết bị đầu cuối cho khách hàng.
    2. Dịch vụ di động CDMA: nhiều nhân viên ngành điện đã chuyển sang sử dụng mạng ngoài một phần do hỏng máy không có máy thay hoặc sử dụng hai máy hai mạng để phục vụ cho công việc.
    3. Dịch vụ FTTH: mạng có cấu trúc hình sao, thiết bị mạng có chất lượng kém và cổng kết nối với các nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến có tốc độ thấp nên game hay bị treo bên cạnh sự cố xảy ra thời gian xử lý kéo dài. Ngược lại các nhà cung cấp khác FPTTelecom, Viettel, CMC… mạng cấu trúc MANE hoặc GPON và kết nối với trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ game online FPTTelecom.
    4. Dịch vụ 3G: EVNTelecom có 2500 nodeB loại 3 cell chỉ có một số nodeB đấu FE hỗ trợ 3G và các nodeB bố trí tập trung tại 5 thành phố lớn Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và Cần Thơ còn các tỉnh khác thì mỗi tỉnh có khoảng hai chục nodeB. Ngược lại Viettel có 17000 nodeB loại 6 cell được đấu FE qua MANE hoặc thiết bị SDA mạng SDH, Vinaphone có 8000 nodeB loại 6 cell đấu FE qua MANE và 3G roaming qua 2G, Mobifone có 8000 nodeB loại 6 cell đấu FE qua MANE và 3G roaming qua 2G.
    Giáo sư Michael Porter cũng có nói “công ty lớn không đồng nghĩa với thành công”. Tuy nhiên theo kinh tế quy mô nếu sản xuất với quy mô càng lớn thì chi phí và giá thành trên một đơn vị sẽ giảm, làm tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Ngịch lý nằm ở chỗ vừa được yêu cầu phải hiệu quả nhưng về lao động thì không có sự linh hoạt để có thể sa thải, vừa phải thành công nhưng vừa phải tham gia chức năng xã hội gán cho.
    1. Nhân sự: EVNTelecom đem lại công ăn việc làm cho 13000 người. Trong đó tại EVNTelecom khoảng 2000 nhân viên, tại điện lực khoảng 6000 nhân viên và đa số nhân viên điện chuyển qua làm công tác viễn thông còn lại khoảng 5000 là cộng tác viên thu cước, làm đại lý. Tuy nhiên tại điện lực nhân viên nhận lương điện là chính còn viễn thông là phụ nếu làm viễn thông kém thì được chuyển qua làm điện hoặc làm thì phải nhàn hạ. Đại lý thấy phát triển thuê bao dễ được hưởng hoa hồng cao thì mọc lên như nấm nhưng khi khó phát triển thì cũng biến mất.
    2. Sản phẩm: Đa dịch vụ nhưng chỉ được dịch vụ cố định không dây còn các dịch vụ khác khách hàng chỉ sử dụng trong thời gian ngắn nên chỉ tốn tiền đầu tư.
    Như vậy thay thổi phồng doanh nghiệp đầu tiên phải cải tổ mô hình đi đôi hoạch định chiến lược độc nhất nhưng đối với nhóm khách hàng này khách hàng sẽ xem là tốt nhất. Tuy nhiên khi đối thủ học theo thì phải hướng tới tốt nhất. Và tất cả các chiến lược phải xuyên suốt từ trên xuống bên cạnh những công việc cụ thể từ dưới lên.

  5. Ai chi phối hoạt động EVNTelecom sau khi cổ phần hoá?
    Tập đoàn EVN và Tập đoàn FPT đã có buổi làm việc về mô hình sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển EVNTelecom và ai sẽ chi phối hoạt động của EVNTelecom. Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông EVN gặp rất nhiều khó khăn do không được sự đồng thuận của xã hội và trong buổi gặp này FPT đã đưa ra mô hình hoạt động kể cả thay đổi thương hiệu sử dụng thương hiệu của FPT. Tuy nhiên hai bên vẫn chưa đi đến thống nhất.
    Chính phủ đã chỉ đạo EVN tập trung vào việc sản xuất kinh doanh điện và phê duyệt phương án cổ phần hoá EVNTelecom bán cho nhà đầu tư chiến lược FPT 49% vốn điều lệ. Hiện nay vướng mắc lớn nhất cổ phần hoá doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệp nào nhà nước sẽ nắm cổ phần chi phối. Doanh nghiệp FPTTelecom nhà nước sở hữu 51% nhưng FPT vẫn chi phối hoạt động và doanh nghiệp EVNTelecom có thể đi theo hướng này hoặc FPT nắm trên 51% trong đó vốn nhà nước trong doanh nghiệp EVNTelecom vẫn đảm bảo 51%. Tuy nhiên FPT chi phối hoạt động phải thay đổi mô hình sản xuất kinh doanh và nhân viên EVNTelecom phải trực tiếp sản xuất kinh doanh. Mô hình hoạt động hiện nay của EVNTelecom bộc lộ nhiều yếu điểm với bộ máy kinh doanh là nguời điện lực và chỉ nghe chỉ đạo của EVN. Chiến lược kinh doanh ra sao, cung cấp dịch vụ nào, đầu tư thiết bị nào phải do đơn vị chuyên môn EVNTelecom đưa ra và điện lực góp ý chứ không phải như hiện nay điện lực tổ chức hội thảo cung cấp dịch vụ, đầu tư thiết bị nhưng đi không đúng hướng đã dẫn đến đầu tư thiết bị lạc hậu không cạnh tranh được. Bên cạnh đó tận dụng nhân viên điện chuyển qua làm công tác viễn thông và cũng như cán bộ điện muốn có vị trí chuyển qua công tác viễn thông là một sai lầm.Anh em EVNTelecom bảo đi ra thấy cột anten thấp nằm vị trí không thuận lợi là của điện lực và đầu tư không hợp lý chi phí sẽ tăng lên gấp nhiều lần. Mặt khác thị trường di động phải đầu tư lớn mới cạnh tranh được nhưng muốn huy động vốn tốt nhất là tham gia thị trường chứng khoán và điều đầu tiên để tham gia thị trường này tài chính phải minh bạch. Ngoài ra ảnh hưởng hoạt động sản xuất nhân dân do thiếu điện dẫn đến nhân viên điện lực gặp rất nhiều khó khăn trong chăm sóc, phát triển khách hàng. Như vậy đầu tiên phải thay đổi mô hình hoạt động sản xuất của EVNTelecom.
    Trong mô hình mới EVNTelecom thành lập Chi nhánh tại các tỉnh để trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh.Chi nhánh chịu mọi nhiệm vụ hoạt động trên địa bàn như quản lý đại lý, phát triển đại lý, quảng cáo, thuê chạy máy phát BTS khi mất điện lưới, hợp đồng thuê tài sản với điện lực địa phương, vận hành và xử lý sự cố, quan hệ với địa phương và chủ trì cũng như phối hợp với các đơn vị liên quan trong EVNTelecom quy hoạch BTS, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Cải cách EVNTelecom bắt đầu bố trí sắp xếp lại nhân lực và thực hiện đào tạo, đào thải nguồn nhân lực một cách phù hợp theo phương châm “nước muốn trong phải chảy”. Đối với Chi nhánh tỉnh chỉ tuyển một số cán bộ chủ chốt và tận dụng đội ngũ cộng tác viên sinh viên, học sinh, cán bộ làm bán thời gian tại phường xã sẽ ký hợp đồng ngắn hạn hưởng lương theo sản phẩm.
    Hiện nay FPT có rất nhiều lợi thế thương hiệu và thương hiệu FPT thân thiện, gần gủi và đang được đại chúng chấp nhận. FPT chi phối hoạt động EVNTelecom với chiến lược one FPT và chiến lược hướng tới đại chúng sẽ một lợi thế thế cạnh tranh bên cạnh xây dựng mô hình mới tạo ra năng lực cạnh tranh.
    Trước khi mua cổ phần EVNTelecom thì FPT có ý định mua cổ phần S-fone. S-fone có lợi thế băng tần 800MHz thích hợp triển khai dịch vụ 3G hay 4G trên băng tần này. Tại Châu âu triển khai dịch vụ 3G trên băng tần 800MHz đầu tư hạ tầng rẻ 70% và đối với Việt Nam địa hình có nhiều núi non với trung du chiếm tỉ lệ diện tích khá lớn nên đầu tư hạ tầng chi phí rẻ 50%. BTS 3G có dung lượng lớn hơn nhiều GSM 2G nhưng do triển khai trên băng tần 2000 MHz nên không tận dụng được và Viettel đang đề nghị được cấp thêm băng tần 800Hz để triển khai 3G tại vùng nông thôn giảm chi phí đầu tư bên cạnh cải thiện vùng phủ sóng vùng thành phố. Ngoài ra FPTTelecom đang có kế hoạch xây dựng đường trục Bắc-Nam thì S-fone có thể sử dụng mạng lõi của FPTTelecom và nội hạt sẽ sử dụng mạng truyền dẫn backhaul để giảm chi phí. Bên cạnh đó mô hình của S-fone tương đối hoàn thiện vừa gọn nhẹ vừa chuyên nghiệp và dể dàng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh khi triển khai 3G. Để hài hoà lợi ích của hai doanh nghiệp S-fone tập trung vào mảng dịch vụ di động băng thông rộng còn FPTTelecom tập trung vào mảng Internet, IPTV, leasline và nhất là Internet băng thông rộng.
    Như vậy FPT có nhiều lựa chọn M&A để tham gia thị trường di động và đây là cơ hội để FPT đạt tăng trưởng 50% sớm lọt vào danh sách tốp 500 doanh nghiệp hàng đầu trong Forbes Global 2000 của Tạp chí Forbes bình chọn.

  6. em chào anh ah
    em hiện là sinh viên học nghành y tế
    nhưng sau khi vào hoc em mới nhận thấy mình thực sự không thuộc về nghề mất rùi
    theo em nhận thấy thì VIÊT NAM cần phải có một kiểu tập đoàn hình mẫu để phát triển thì tập đoàn đó phải là FPT
    môt tập đoàn muốn phát triển và lớn mạnh thì phải cần có con người
    điều đó thì em thấy tap doàn đang làm nhưng hiệu quả không cao
    vì muốn lớn mạnh thực sự thì phải cần ngững con người giỏi thưc sự
    chúc FPT luôn phát triển mạnh mẽ

Bình Luận

Your email address will not be published. Required fields are marked *